Harjoittelusta ja valmentamisesta valmentavaan johtajuuteen

Ensi viikolla kesäkuun alussa on kaksi JET-päivää, teemoina 1. oman vastuualueen toiminnan kehittäminen ja arviointi ja 2. henkilökohtaiset johtajuustaidot. En nyt keskity näihin päiviin suoraan vaan peilaan ajatuksiani johtamiseen toisenlaisen viitekehyksen kautta. Viitekehys on valmentaminen.

Tekstin pohjana on monivuotinen harrastukseni maratonjuoksu, Järvenpään kaupungissa esille nostettu valmentava johtajuus, ja näkemäni esitykset sekä keskustelut inspiroivan Rehtori-instituutin Seppo Pulkkisen kanssa (Sepon väitös "Valmentajataustan merkitys rehtorin työssä" https://jyx.jyu.fi/dspace/handle/123456789/26515).

Päädyin juoksemaan ensimmäisen maratonini vuonna 2003 puolivahingossa. Koripalloharrastukseni jäätyä juniorivuosiin olin pari vuotta ollut ilman aktiivista liikuntaharrastusta, kun erehdyin huhtikuussa solmimaan lenkkitossuni nauhat johdonmukaisesti viikosta toiseen. Lenkkien pituus oli viiden ja 12 kilometrin välillä pääsääntöisesti. En tiennyt harjoittelemisesta sinänsä mitään vaan juoksin samoja vauhteja viikosta toiseen. Oletin, että takareiden jumiutuminen harjoittelusta oli normaali olotila treenatessa, en pahimmillaan saanut jalkaa suoraksi lihasjumin takia. Pidin onneksi myös väliviikon heinäkuussa, jolloin jalat avautuivat ja juoksin elokuussa Helsinki City Marathonin omaan liikkumistaustaani nähden hyvään aikaan 3h 28 min. Jatkoin juoksemista syksyn ja alkutalven, mutten päässyt perisynnistäni: En suunnitellut juoksulenkkejäni lainkaan vaan juoksin jatkuvasti jalkani tukkoon. En myöskään arvioinut kriittisesti työkaluja, lenkkitossuja, ja jalkapöytien oireilu turhautti. Puolen vuoden juoksutauko koitti. Tämän jälkeen innostuin juoksemaan lyhyitä puolen vuoden treenipyrähdyksiä suuremmin suunnittelematta ja pitämään taukoja.

2012 juoksin samalla ad hoc -otteella kolmatta kertaa Helsinki City Marathonin ajassa 3h 35 min, minkä jälkeen arvioin hieman miten voisin parantaa parissa kuukaudessa aikaani. Tein suunnitelman, toteutin sen ja juoksin Vantaan maratonissa lokakuussa 3h 12min. Tämän jälkeen suunnittelin peruskuntokauden ohjelman, minkä jälkeen päätin seurata valmista 18 viikon maratonohjelmaa (aiheesta kiinnostuneille: P & D: Advanced Marathoning, 2. ed.). Yhdestoista maraton on parin viikon kuluttua edessä Forssan Suvi-illassa. Tavoitteenani on juosta maraton alle kolmeen tuntiin. Valmistautumiseni viittaa voimakkaasti siihen, että tähän on hyvin realistiset mahdollisuudet, toki se vaatii onnistuneen juoksun. Vahingossa harva juoksee kuitenkaan maratonia alle kolmeen tuntiin.

Tärkeimmät syyt siihen, että valmistautuminen on onnistunut, ovat: Kokonaisvaltainen treeniohjelma juoksuviikkojen pohjana. Treeniohjelman realistisuus (55-90km/viikko) työ ja perhe huomioiden. Soveltavalla otteella treeniohjelman yksittäisten harjoitusten soveltaminen päivän olo ja olosuhteet huomioiden. Johdonmukainen ote harjoittelussa. Yksittäisistä harjoituksista kiinni pitäminen, jos ei vilpittömästi pysty sanomaan itselle, että harjoituksista laistamisessa ei ole kyse mukavuuden halusta. Jatkuva kokonaisvaltainen arviointi tavoitteen (maraton alle kolmeen tuntiin) ja kyseessä olevan viikon suoriutumisten välillä. Flunssaoireiden ilmaantuessa välitön parin päivän juoksutauko.

Summaan toistaiseksi hyvän valmistautumisen kahteen teemaan: Päämäärätietoisuuteen ja herkkyyteen. Olen toiminut itse itseni valmentajana ja saanut oltua päämäärätietoinen samalla kuin herkällä korvalla olen kuunnellut fyysistä ja psyykkistä olotilaani sekä sovittanut harjoitukset (pääosin 5 x viikossa) työn ja perheen aikatauluihin.

Järvenpään kaupunki on kouluttanut esimieskuntaansa valmentavaan johtamiseen. Kuten aina, koulutuksista ihmiset tekevät omanlaisiaan tulkintoja ja seuraavat ajatukset ovatkin omaa tulkintaani miten työssäni esimiehenä valmentavaa johtajuutta toteutan: Työntekijä ei koskaan ole vain kyseisen työn tekijä vaan urallaan aktiivinen subjekti tulossa jostain ja matkalla jonnekin. Esimies pystyy parhaimmillaan käymään pitkällä aikajänteellä toistuvia, teemoiltaan samankaltaisia, luonteeltaan progressiivisia ja vaikuttavuudeltaan voimaannuttavia keskusteluja työntekijöiden kanssa. Kuka työntekijä todella on? Mihin hän työurallaan on suuntautunut? Mitä unelmia ihmisellä oli? Mitä on nyt? Voisiko lisäkoulutus tukea näiden unelmien saavuttamista? Miten nämä ihmisen ajatukset, hieman epämääräiset ja arvuuttelevat, voidaan liittää ihmisen omiin työtehtäviin? Jos niitä ei voi, voiko näistä teemoista kuitenkin keskustella jatkossakin osana ihmisten, ei vain työntekijöiden, johtamista? Uusien työtehtävien tullessa opeteltavaksi olisiko paikallaan käydä avointa keskustelua miten niitä hoidetaan? Kuulla etukäteen, keskustella opetellessa ajatuksia, pohtia jo arkeen sujahtaneiden tehtävien keskeisimpiä haasteita, mahdollisia kehittämiskohteita ja arvioida yhdessä uusien työtehtävien haltuunottoprosessin onnistumista. Päämäärätietoisuus hieman taustalla tässä tulkinnassani, herkkyys voimakkaammin läsnä. Päämäärätietoisuuden painottumisen määrä riippuu myös johdettavista ihmisistä. Jos tavoite on jaettu ja yhteisesti ymmärretty, ei päämäärätietoisuuteen ole syytä laittaa niin suurta painoarvoa.

Seppo Pulkkisen väitöksessä tarkasteltiin kymmentä valmentajataustaista rehtoria. Suora lainaus Sepolta:

Valmentajan rooli on muuttunut

Pulkkinen havaitsi, että maailmojen väillä on siirtovaikutusta sekä urheilumaailmasta koulumaailmaan että päinvastoin. Lisäksi molemmissa maailmoissa on sellaisia johtajuuden elementtejä, jotka eivät ole siirrettävissä. Hän muodosti viisi johtajuuden siirtovaikutuksen kategoriaa.

Ensimmäinen kategoria, ihmiskeskeisyys, kuvaa haastateltujen johtamisotetta ja -filosofiaa. Rehtorit korostavat inhimillisen toiminnan merkitystä johtamisessaan huolimatta pitkästä valmentajaurasta kilpaurheilun kovassa maailmassa. On tärkeää, että johtajan kovan pinnan alta löytyy inhimillinen ihminen, joka hallitsee ihmisten kanssa toimimisen.
   
Syklisyys taas kuvaa johtajan työn luonnetta ja vuodenkiertoa, joka hallitsee molempia maailmoja. Kouluvuoden kierron määrää lukuvuosi ja urheiluvuoden kierron määrää sarjakausi. Tähän liittyy useisiin eri tilanteisiin kuuluva hektisyys. Syklisyys vaatii vahvaa tilannejohtamisen taitoa.

Kolmas kategoria, tehtäväalueiden laajuus, kuvaa sitä muuttuvaa maailmaa, jossa sekä valmentaja että rehtori toimivat tällä hetkellä. Tehtäväalueiden laajentumisen tiedostaminen sekä rehtorin että valmentajan johtamisessa on tärkeää johtamisen arkea.

Neljäs kategoria, muutoksen sieto, liittyy muutoksen johtamiseen. Se on taito, joka haastateltavien mukaan on siirtynyt urheilumaailmasta koulumaailmaan. Urheilumaailmassa muutos on jatkuvasti läsnä. Valmentajataustaiset rehtorit sietävät hyvin muutosta ja siihen liittyviä haasteita. He mieltävät itsensä vahvaksi muutoksen ja sen toteuttamisen osaajiksi.

Viides kategoria, johtamiskäyttäytyminen, nosti esiin kaksi termiä: kasvatuksellinen ja valmennuksellinen johtaminen. Molemmissa tutkimuksen maailmoissa johtajan käyttäytyminen perustuu ihmisten huomioimiseen ja johtamiseen heidän avullaan. Siirtovaikutuksen avulla voidaan oppia tilannejohtamisen taitoja ja käyttäytyä eri tilanteissa sen vaatimalla tavalla. Tätä voidaan kutsua myös urheilutermillä pelinluku.

- Urheilumaailmassa saatu kokemus on selittävä tekijä sille seikalle, että ihmisten huomioiminen nousi niin keskeisesti esille. Valmentajan rooli on muuttunut kahden viimeisen vuosikymmenen aikana ihmisjohtamisen ja tiimityön suuntaan, Pulkkinen painottaa.

Huippu-urheiluvalmentajataustaiset rehtorit ovat kokeneet urheilumaailman ihmisiin keskittyvän johtajuuden toimivan myös koulumaailmassa. Tiimitoiminta, jaettu johtajuus ja koko henkilöstön saaminen mukaan kouluyhteisön kehittämiseen ovat sellaisia johtajuuden elementtejä, jotka toimivat rehtorin työssä paremmin kuin pääasiassa punaisen valon takana rehtorin kansliassa tapahtuva ”oikeisiin asioihin” keskittyvä asiajohtaminen.

Nämä kolme teemaa käsittelevät samaa asiaa, mutta toinen toistaan laaja-alaisemmin. Maratontreenaamisen muuttuminen suunnitelmalliseksi on itselleni esimerkki suunnitelman ja sen seuraamisen merkityksestä. Valmentavasta johtajuudesta kirjaamani kohtuullisen yksioikoiset ajatukset painottavat kohtaamisen ja kontaktin merkitystä, kenties liikaakin. Liikaa siinä suhteessa, että en ole yllä olevassa esimerkissä avannut suunnitelmallisuuden merkitystä työkontekstissa juurikaan. Mutta tätä täydentää Sepon lainaus, jossa näkökulma on laajempi. Teemoittaessaan valmentaja-rehtorien näkemyksiä Seppo avaa ainakin itselleni näkökulman valmentavan asiantuntijaesimiehen sielunelämään, jossa olennaista on sekä ihmisten kanssa toimiminen  päämäärätietoisena ja sensitiivisenä kommunikaattorina että tarpeeksi laaja aikaikkuna, jossa valmentava asiantuntijaesimies kognitiivisella tasolla jatkuvasti liikkuu.

Suunnatessani kohti ensi viikon JET-lähipäiviä, otan näistä kolmesta toisiaan sivuavista asioista mukaani monta ajatusta.

Yksittäisen kirjan anti omalle johtamisajattelulle

Osana JET:iä tulee minun lukea jokin johtamisaiheinen kirja ja hakea siitä oppeja omaan johtajuuteen. Olen lähtenyt tavoittelemaan ns. mahdollisimman suurta hyötyä tarkastelemalla tutkittuun tietoon pohjautuvia kirjoja. En poissulje tämän ajatuksen mukaan toimimista varsinaista JET-päivää ennen. Haluan kuitenkin jakaa pohdintaani, jonka sai liikkeelle puolivahingossa lukemani "Nelson Mandela - portrait of an extraordinary man", kirjoittajana Richard Stengel.

Syy siihen miksi kyseessä on puolivahingossa lukemani kirja on, että palatessamme pääsiäislomalta Hollannista vierailin sattumalta Amsterdamin lentokentällä kirjakaupassa ja nappasin pokkarin matkaan. Junat ja lentokoneet ovat minulle parhaimpia lukuhetkiä, tietty aika lukitussa tilassa -miksipä ei lukisi samalla jotain? Tällä kertaa luin Mandelasta.

Kirja itsessään ei ole Mandelan elämänkerta, toisin kuin odotin, vaan kirjoittaja Stengelin tulkinta Mandelan elämästä juontuvista opetuksista meille kaikille. Englanninkielinen kirja oli hyvin sujuva ja sanastoltaan varsin helppoa tekstiä, suosittelen tarttumaan siihen jos yhtään herää mielenkiinto.

Siitä annista omalle johtamisajattelulleni. Tämä anti on oikeastaan osuvaa nimenomaan minulle kokonaisena ihmisenä, ja siten välillisesti johtamisajattelulleni. Tulee mieleen yksinkertainen analogi, ollakseen kypsä johtamaan, on oltava myös kypsä ihmisenä. Muutamaan teemaan samaistuin erityisen voimakkaasti ja tietyt asiat herättivät minut pohtimaan omaa toimintaani. Seuraavassa pareittain samaistumista ja pohtimista herättäneet lainaukset ja perään reflektointia.

Samaistuminen 1: Näe argumentin molemmat puolet
When Mandela emerged from prison, people assumed he saw the world in black and white. --- But the seventy-one-year-old man who emerged from prison turned out to be far more subtle than people anticipated. He understood white fears and black frustrations; he appreciated the pull of tribalism and the power of modernism; he saw the appeal of nationalization and the allure of the free market; he understood the Afrikaner's love of rugby and the freedom fighter's abhorrence of it. (s. 211-212)

Pohtiminen 1: Pitkässä juoksussa
In the long run. It is a phrase he uses often. That is the way he thinks, the distance at which his mind works best. He is not quick or facile; he likes to marinate in ideas. If everyone has a natural distance -sprinting, middle distance, long distance- Mandela is a long-distance runner, a long-distance thinker. And prison was a marathon. When we were talking about an issue or a problem, he would sometimes say, "It will be better in the long run." Yes, he is an optimist, but an extremely realistic and cautious one. (s. 173)

--> Oma tapani hahmottaa ihmisiä ryhmänä on osin yksilöiden kautta, osin ryhmänä. Ihmiset näkevät eri tilanteet omista näkökulmistaan eivätkä aina erota asian herättämää tunnetta varsinaisesta asiasisällöstä. Tunnistan tuon dynamiikan. Itse olen inhimillinen ja en luonnollisestikaan kuvittele näkeväni asioita kristallinkirkkaasti, mutta jotain tuon kaltaista eri näkökulmien ymmärtämisen tuottamaa tilanteen hahmotusta koen työssäni ja elämässä muutenkin. Kuitenkin on eri asia hahmottaa jokin vaikkapa ryhmälle haastava asia jonain kyseisenä hetkenä ja ymmärtää mitä asioita tarvitsee tehdä toisin kuin pystyä sitoutumaan asiaan pitkässä juoksussa, luottavaisesti kiirehtimättä asioita eteenpäin. Pyrin tähän suuntaan omassa toiminnassani, mutta tietynlainen -kenties luonteenlaatuuni, ikääni tai elämänvaiheeseeni liittyvä- kärsimättömyys voi olla hetkittäin haasteellista.

Tarkennan tätä. Hahmotan hyvin, että tekemällä toimintatavassa valinnan X saamme ryhmänä jonkin strategisen hyödyn Y pitkässä juoksussa. Haastavaksi tulee tilanne, jossa  arkeen vaikuttavaa valintaa X kritisoidaan kyseenalaistamalla hyöty Y lyhyen ajan näkökulmassa. Tällöin tulee itselleni mieleen kaksi eri asiaa, jos itse hahmottaa eri ihmisten näkökulman oman lisäksi, tällöin myös ymmärtää heidän näkökulmansa ja päätyy pohtimaan miten asiassa on syytä edetä. Tällöin ryhmänä sitoutuminen valintaan X on tärkeää paitsi strategisen hyödyn Y takia, myös siksi ettei toimintatapa jatkuvasti muutu. Samalla kohtaamalla ihmiset ja heidän näkökulmansa ja tekemällä keskustelujen jälkeen päätelmän jatkaa valinnan X kanssa kohti hyötyä Y, ovat ihmiset saaneet kuulluksi tulemisen kokemuksen ja sitoutuminen valintaan X on -toivottavasti- paremmalla tolalla. Toki vastaavaa esimerkkiä ei voi jatkuvasti käydä läpi, mutta tietyissä kohtaa tällainen yhteinen käsittely on paikallaan ja voi myös vahvistaa ryhmää.

Yllä kuvaamassani esimerkissä on kärsimättömyys tavallaan poistettu yhtälöstä - käytännössä kärsimättömyys edeltää tilannetta. Jos tilanteita ennakoisi ja arvioisi etukäteen kunnolla, tällöin valintaa X olisi ehditty yhdessä arvioimaan suhteessa hyötyyn Y eikä valintaa X olisi kärsimättömästi otettu vauhdilla käyttöön... Menee hiusten halkomiseksi, otetaan toinen vastaavaa esimerkkipari kirjasta, kunhan vielä totean, että uskon kehittyväni jatkuvasti kohti pitkällä juoksulla ajattelua. Haastavaksi johtamistyön tekee se, että ihmisiä on johdettava heitä kuullen ja luonnollisesti keskustellen, hahmotettava tietyssä määrin heidän näkökulmaansa JA pystyttävä arvioimaan hyötyjä ja haittoja valinnoista sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä. Ja tämä on jatkuva prosessi. Sitten toiset kaksi lainausta:

Samaistuminen 2: Johda edestä
Mandela had said to me many times that the ANC was a collective in which no one person was the ultimate decider. So I asked about this transformational decision he had effectively made on his own. Mandela was quite direct. "It is absolutely necessary at times for the leader to take on independent action without consulting anybody and to present what he has done to the organization. There are cases of that nature where I will take a decision and confront you with it, and the only question that you have to consider is whether what I have done is in the interest of the movement. I say if I had discussed the question with my colleagues before I went to see the government, they would have turned it down. We would not have been having negotiations today." (s. 69-70)

Pohtiminen 2: Johda takaa
As much as Mandela loved the limelight, he always knew he had to share it. He understood that some part -quite a large part- of leadership is symbolic and that he was a splendid symbol. But he knew that he could not always be in front, and that his own great goal could die unless he empowered others to lead. In the language of basketball, he wanted the ball, but he understood that he had to pass to others and let them shoot. Mandela genuinely believed in the virtues of the team, and he knew that to get the best out of his people, he had to make sure that they partook of the glory and, even more important, that they felt they were influencing his decisions. (s. 75)

Tässä on kaksi tärkeää näkökulmaa samaan asiaan. Tilanteen niin vaatiessa on pystyttävä toimimaan tarvittaessa itsenäisesti, mutta usein on viisasta hakea laajempi näkökulma asiaan ja haettava mielipiteitä myös muilta. Kuten näissä teemoissa usein, nämä ovat sidonnaisia toisiinsa. Mielipiteiden kuuleminen ja hakeminen liittyy kärsimättömyyteen, voi olla järkevämpää hakea useampi näkökulma samaan asiaan kuin tehdä vain tavan vuoksi itse itsenäinen päätös. Jos tilanne sitä vaatii, kyseessä on eri asia, mutta muuten asian yhdessä keskusteleminen tuottaa usein synergiahyötyä. Haastavaksi asian tekevät ainakin arkiset haasteet "kiire, tapa ja tottumus, mahdollinen keskustelukulttuurin puute", mutta siitä huolimatta tuo varsin pyyteetön ja strateginen näkökulma "johtamisesta takaa" on jotain, mitä kohti pyrkiä jatkuvasti. Tässä saattaa olla itselleni erinomainen tavoite tulevaisuutta varten.

Huomaan, että kirjan avainkohtien ja oppimiskokemuksen aukikirjoittaminen ei tapahdu aivan pienessä tilassa. Päätän tämän raportin Stengelin kirjasta tähän ja totean, että useampi asia ja näkökulma jäi vielä avaamatta, mutta katsotaan jatkossa, onko niitä tarpeellista tässä formaatissa käsitelläkään. Yllä mainitut asiat eivät ole ihan pieniä itsessään.

Suosittelen kirjaa, totisesti, jos tämä ajatus vielä jäi auki... Tuskinpa. :)

Selventyvä JET-käsitys (mitä minun tulee tehdä ennen vuodenvaihdetta)

Aika rientää!

Joulukuusta on kuljettu kolme kuukautta siten, että JET on pysynyt tiiviisti mielessä, mutta konkretia on ollut vähäisempää. Joulukuinen pienryhmätapaaminen tuotti itselleni sen ymmärryksen, että JET:in suorittaminen itse asiassa on varsin hikisen rupeaman takana.

Nyt ajatuksena on aloittaa tutkintovaatimusten suorittaminen lähipäivien ja niiden oppimistehtävien lisäksi. Tällä pystyn välttämään sen vaihtoehdon, että loppusyksystä pitää erityistä kiirettä. Kiireestä ylipäänsä ei tule pääsemään eroon, mutta jos nyt ylenpalttisen urakoinnin voi välttää, se vältettäköön.

Käytännössä minun pitää aloittaa palastelemaan seuraavan dokumentin sivuja 12-16 ja 20-22. http://www.oph.fi/download/133521_Johtamisen_eat_2011.PDF 

Sieltä löytyy pelottavan pitkä lista asiakokonaisuuksia, JET:in pakolliseen osaan ja valinnaiseen osaan liittyen, jotka minun tulee dokumentoida ja siten todentaa ennen vuoden loppuun päättyvää JET:iä.  
 

JET:in osana olevasta projektista

Neljäs lähipäivä takana JET:istä. Lähipäivän aiheena oli projektin vetäminen.

Nyt muutama viikko lähipäivän jälkeen, oman projektini edetessä, tunnelma neljännestä lähipäivästä on edelleen erittäin myönteinen. Lassi Köpän vetämä kokonaisuus piti sisällään erittäin käytännönläheistä tietoa projektin johtamisesta. Aiempiin kolmeen lähipäivään verrattuna tämä neljäs olikin selkeästi eniten suoraan sovellettavissa käytäntöön. Lassin tapa kommunikoida sopi itselleni erinomaisesti.

Osana lähipäivää kävimme läpi omia projektejamme. Pääsin tutustumaan teemaan, joka tuli jo Jyväskylän yliopiston graduseminaareissa tutuksi; hankkeen rajaamisen tärkeys. Oma projektihahmotelmani on ollut kohtuullisen maailmojasyleilevä (rekrytoinnin kokonaisuus Järvenpäässä ja sen kehittäminen). Roolini prosessinomistajana -rekrytointipäällikkönä- on viedä asioita eteenpäin. Konkreettista muutosta on tiedossa jo vuodenvaihteessa.

Johtamani kaupungin sijaisrekrytointiyksikkö Resina laajentaa mainittuna ajankohtana toimintaansa rekrytointiprosessin hoitamiseen. Tämä tarkoittaa Resinan toimimista rekrytoivien esimiesten tukena mm. sähköisen täyttölupaprosessin jälkeen työpaikkailmoitusten keskitettyä laatimista täyttölupatietojen pohjalta, tietyt esimiesten muistutuselementit osana rekrytointiprosessia, sähköisen ansiovertailutyökalun laajempi käyttö, ja systemaattinen palautteenkeruu. Myös ohjeistuksen selkeytyminen ja yhdestä osoitteesta saatava tuki rekrytointikysymyksissä ovat nähdäkseni selkeitä parannuksia aiempaan käytäntöön. Tavoite onkin toimia rekrytoivan esimiehen "kumppanina" prosessissa -esimies ei ole rekrytoinnissa yksin.

Maailmoja syleileväksi projektini tekee se, että yllä kuvaamani rekrytointiprosessi on osa rekrytoinnin kokonaiskuvaa. Muut palaset tässä kokonaisuudessa ovat:
1. rekrytoinnin suunnittelu, 2. ennakoiva rekrytointi, 3. toteutuva rekrytointi (kuvaamani uudistus on osa tätä palikkaa), 4. sijaisrekrytointi

Jotta saan uudistustyöni mahtumaan järkeviin raameihin, keskityn kronologisesti toteutuviin muutoksiin aikavälillä vuodenvaihde 2013 - kesä 2013. Tällöin saan raportoitua projektini järkevästi tulevana syksynä. Muista projektini teemoista lisää myöhemmin.

Ensimmäisen kolmanneksen ollessa pian takana arvioni tästä JET:issä mukana olosta on positiivinen. Arvioni on, että saan koulutusohjelmasta enemmän kuin se ikään kuin itseltäni vie. Tällä tarkoitan, että olen saanut ideoita, raamitusta, käytännön vinkkejä ja teoriapohjaa uusien asioiden eteenpäin viennille omassa työnkuvassani sen verran runsaasti, että vaikka toki lähipäivät ovat vieneet ajallisesti jonkin verran työaikaa, on oma ajatteluni ja työskentelyni projektin tiimoilta edennyt samaan aikaan paremmin kuin ilman JET:iin osallistumista. Rahkeet niin sanotusti riittävät projektin eteenpäin vientiin paremmin -työstö ei ole ollut lainkaan niin työlään tuntuista puurtamista kuin uskon, että se olisi ollut ilman JET-viitekehystä ja kollegoiden kanssa asioiden pohdintaa.

Henkilökohtaisen ja strategisen johtamisen lähipäivien jälkeen

Toinen ja kolmas JET-lähipäivä olivat aiheeltaan hyvin potentiaalisia. Leena Leiponen veti päivän henkilökohtaisista johtamistaidoista ja Tapio Waris strategisesta johtamisesta. Nämä päivät lunastivat odotukset ja herättivät ajatuksia.

Leiponen otsikoi päivän teemansa seuraavasti: "Henkilökohtaiset johtajuustaidot I -Itsenjohtaminen, johtajuustaidot ja esimiesroolissa kehittyminen". Sisältö lähti avautumaan varsin konkreettisina ja mielenkiintoisina asiakokonaisuuksina, mutta päivän kokonaisuudesta jäi hieman sekava maku. Saattaa johtua siitä, että asian pariin palataan ensi keväänä.

Pääpointteja Leiposella oli mm. paradigman muutos johtamisessa kohti moninaisien kokonaisuuksien johtamista, työkulttuurin näkyvien ja näkymättömien (=todellisten) tekijöiden suhde, modernin johtamisen laaja muotokirjo käskevästä johtamisesta fasilitoivaan ja ohjaavaan johtajuuteen (paradigman muuttuessa kontrollista kaaoksen hallintaan), ja ammatillisen käyttäytymisen suhde identitettiin, ammattirooliin ja käytännössä toteutuvaan työskentelyyn. Näin päästiin päivän summaukseen, jossa ammatillisen johtamisen kokonaisuus koostuu persoonallisuudesta, ammatillisesta osaamisesta, perustehtävästä, rakenteista ja puitteista ja tietoisesti rakennetusta kulttuurista.

Wariksen strategisen johtamisen päivästä konkreettisimpia seikkoja olivat strategiatyöprosessin tärkeys suhteessa itse paperituotokseen, joka ei itsessään sitouta mitään eikä ketään toimimaan linjassa strategian kanssa, eri tekniikoiden lyhyt pohdinta toimintavuosisuunnitelman, vision laatimisen tai vastaavan tulevaisuusorientoituneen mietinnän suhteen ja omien kuntien strategioiden tarkastelu. Päivän summaukseksi itselleni jäi pitää huolta siitä, että henkilöstö on samassa tietoisuuden veneessä kuin esimiehensä sekä nyky- että tavoitetilan suhteen. Tästä teemasta jatketaan myös keväällä.

Pääajatukset, mitä itselleni näistä kahdesta päivästä heräsi:
   -jos en olisi maisteriopintoja johtamisen teemasta jo käynyt, voisin kokea haasteelliseksi jäsentää tätä kokonaisuutta. Toisaalta tämä huoli vaikutti olevan toisarvoinen, siksi innokkaasti ja pohtivasti opiskelijatoverini osallistuivat päivien vuorovaikutteiseen sisältöön.
   -mitä syvemmälle teemoissa sukeltaa, sitä enemmän löytää ruodittavaa. Johtaminen on toisaalta hyvin monisyinen ja vaikeasti sormella osoitettava ilmiö, toisaalta taasen hyvinkin yksioikoinen ja yksiselitteinen arjen toimintaa jäsentävä tekijä, joka liittyy olennaisesti työyhteisössä työnantajan vastuuttamaan esimiesrooliin. Mutta jälkimmäistä ajattattelutapaa pohtiessa tulee itselleni mieleen, että ollaan varhaisemmilla, ei-vuorovaikutteisen-johtamisen vesillä...
   -strategian luomisen haaste merkityksellisenä ja arjessa mukana olevana tekijänä on varsin suuri. Tuloskorttimallilla päästään kenties parhaimpaan lopputulokseen, koska tällöin saavutetaan strategian arkipäiväistäminen mahdollisimman konkreettisesti.
   -oppiminen oppisopimusohjelmassa näyttäytyy edelleen mielenkiintoisena ilmiönä, tässä sukelletaan koko ajan periaatteessa uuden syvemmän tiedon piiriin, toisaalta asia on hyvinkin tuttua arjesta oman työnteon kautta. Kognitiivinen ja metakognitiivinen prosessi tämän asian tiimoilta elää välillä omaa elämäänsä, mutta arjen kiire vaimentaa mahdollisuuksia heittäytyä pohtimaan ja syventämään omaa näkökulmaa. Itse huomaan hairahtuvani hetkittäin henkiselle turistibussikierrokselle pohtimaan oppisopimusohjelman kokonaisuutta ja sen toteutumista sen sijaan, että hyödyntäisin mahdollisimman tehokkaasti näkemäni ja kokemani.
   -johtamisen yksi ja tästä ohjelmasta riippumaton haaste on, että suurin osa ihmisistä päätyy esimiesrooliin ilman riittävää koulutusta asiasta. Tällöin oma tulkinta siitä, mitä hyvä esimiestyö on ohjaa toimintaa joko tiedostaen tai varmaan useammin tiedostamatta. Tässä JET-ohjelmassa on mukana esimiehiä, jotka ovat työnantajansa tukemana saaneet mahdollisuuden lähteä syventämään ja jäsentämään omaa arkisen johtamistyön ajattelua. Näiden kahden lähipäivän perusteella uskon vahvasti, että tästä oppisopimusmatkasta tulee hyödyllinen.

JET:in ensimmäisen lähipäivän jälkeisiä ajatuksia

Ensimmäinen lähipäivä Keski-Uudenmaan kuntien yhteisestä Johtamisen erityisammattitutkinnosta on takana. Kirjoitan nyt noin kaksi viikkoa lähipäivän jälkeen ajatuksiani lähipäivän puhujien sisällöstä ja ajatuksista, mitä nämä esitykset herättivät.

Järvenpään kehitysjohtaja Minna Karhunen aloitti päivän. Minna toimii kehitysjohtajana samassa Järvenpään organisaatiossa kuin itsekin, joten odotin mielenkiinnolla millä sapluunalla Minna lähestyy tätä JET-avaussessiota. Punainen lanka sessiossa oli selvä; esimiehenä keskity asioihin joihin voit itse vaikuttaa. Hahmota ja ymmärrä toki muutkin seikat -makrotekijät kuten kuntatalouden heikkenevä tila, nuorten polarisaatio, väestön ikääntyminen jne.- mutta, toistaen edellistä lausetta, keskity asioihin joihin itse pystyy vaikuttamaan. Koen, että viesti on johtamisroolissa työskenteleville selkeä, tärkeä ja ohjenuorana voi jopa ennaltaehkäistä loppuunpalamista.

Keravan kaupunginvaltuutettu ja kansanedustaja Eero Lehti jatkoi toisena puhujana. Jos Minna puhui kunnallisen esimiestyön sisältäkäsin, niin Eero tarkasteli kunnallisen esimiestyön viitekehystä laajassa, yrittäjäkeskeisessä ja historiallisessa mittakaavassa. Pääviestiksi rekisteröin, että kunnallisella sektorilla on arviolta 20% liikaa työvoimaa, kilpailuasetelma tuottaa ylitsepääsemättömän nerokkaita innovaatioita ja minkäänlaista keskustelua kunnallisen työn laadusta ei voi käydä ilman, että mietitään miten kaksi asiakaskäyntiä yhtä päivää kohden voidaan lisätä kolmeen tai neljään. Vaikkakin näen Eero Lehden puheenvuorossa useita sokeita pisteitä arjen realiteeteilta (lisääntyvä kunnallisten ammattiryhmien kompetenssien professiokeskeisyys; eri kuntapalvelujen heikko soveltuvuus kaiken kattavalle kilpailuasetelmalle; hypoteettisesta kuntapalvelujen kilpailuasetelman laajasta soveltamisesta seuraava varsin todennäköinen isojen firmojen dominointi kuten nyt yksityisissä terveysfirmoissa on tapahtumassa), en voi olla eri mieltä kuntatalouden niukkenevista ajoista ja sen hahmottamisen tärkeydestä kuntasektorin esimiehinä.

Ympäristövalvonnan päällikkö Katariina Serenius kuvasi päivän lopussa omaa polkuaan JET:in parissa. Katariina oli työstänyt oman JET:insä samassa vaiheessa kuin ympäristökeskus oli aloittanut omaa toimintaansa, joten haastetta oli taatusti riittänyt tasapainoillessa JET:in ja arjen johtamistyön välillä. Oma ohjenuorani JET:in työstämisestä osana jokapäiväistä työnkuvaa -eikä jonain ylimääräisenä tai päälleliimattuna- sai vahvistusta Katariinan puheesta.

Ensimmäisen lähipäivän jättämä tunne JET:istä oli positiivinen. Kuulin eri näkökulmia, ajatuksia heräsi, laaja viitekehys kunta-alan johtamisessa oli selkeä ja myös konkreettista esimerkkiä JET:in suorittamisesta oli mukana. Nyt alkaa JET:in työhön soveltaminen. Vastuukouluttaja Marjatta Hahkio kysyi lähipäivän päätteeksi, millä tunnelmilla lähdemme kotiin ensimmäisestä lähipäivästä ? Hyvällä, yhä hieman odottavalla mielellä.

Ajatuksia JET:n alkamisen kynnyksellä

Ensimmäinen Johtamisen erikoisammattitutkinnon (JET) lähipäivä odottaa tätä kirjoittaessa parin viikon päässä -4.9.2012. Toukokuisessa infopäivässä opiskelijoiden keskuudesta ei ilmaantunut monia vapaaehtoisia ottamaan osaa JET:in ohjausryhmään opiskelijajäsenenä, minkä johdosta pääsen kurkistamaan myös JET:in suunnittelupuolelle tämän tulevan puolitoistavuotisen rupeaman aikana. Tästä lisää jatkossa.

JET on alkamassa tosiaan lähipäivällä. Tällöin kuulemme mm. monivuotisen muutostyön johtanutta ammattilaista ja esimiestä, joka on samassa muutosprosessissa työstänyt aikanaan myös JET:in. Kuulostaa erittäin lupaavalta. Samoin tulemme kuulemaan muutamia edustajia kuntasektorilta edustaen sekä virkamiestahoa että poliittista päättäjää. Tämä on merkityksellistä, sillä kyseessä on Keski-Uudenmaan kuntien yhteinen JET-ryhmä: Mukana on viidestä kunnasta eri alojen talous- ja rekrytointivastuullisia esimiehiä. Ryhmä on siis kohtuullisen heterogeeninen, sillä mukana on opiskelijoita erilaisilla opiskelutaustoilla, esimieskokemuksilla ja toki myös motivaatiotasolla. Odotettavissa on mielenkiintoisia keskusteluja kollegojen ja kouluttajien kanssa. Erityisesti ohjausryhmässä esiin noussut ajatus opiskelijoiden edellisessä lähipäivässä esille nostamien asioiden ja teemojen tarkastelu seuraavissa lähipäivissä kuulostaa potentiaaliselta.

JET hahmottuu juuri nyt itselleni hyvin konstruktivistisesti rakentuvana, kokemuksellisena tutkintona, jonka tekeminen on konkreettisesti omaan työhön sidonnainen. Selkeänä pyrkimyksestä raamittaa JET varsin tiukasti antavat viitteitä asetukset (esim. näyttöihin perustuvuus http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2010/20100024) ja määräykset (JET:in sisällöstä http://www.oph.fi/download/133521_Johtamisen_eat_2011.PDF) . Nämä raamit näyttäytyvät minulle juurikin konstruktivismin varmistamisena, mikä konkretisoituu hyvin henkilökohtaistamismääräyksessä (http://www.oph.fi/download/47354_Henkilokohtaistaminen.pdf) .

Tästä konstruktivistisesta poljennosta nousee itselleni äkkiseltään kahtalaisia ajatuksia. Ensinnäkin JET pohjautuu hyvin vahvasti opiskelijoihin lähtökohtiin. Jos motivaatio ei ole kunnossa lähteä tutkimaan omia uskomuksia, ajatuksia ja oman käytännön johtamisen taustalla vaikuttavia ilmiöitä, ei JET:istä välttämättä saa irti sitä mitä se varmasti parhaimmillaan pystyy tarjoamaan. Motivaation taustalla on monia tekijöitä, mm. tapa miten työnantaja kannustaa/velvoittaa työntekijäänsä ottamaan osaa, tapa miten työnantaja viestittää varmistavansa/velvoittavansa tekemään JET:in pääasiallisesti oman työaikansa puitteissa/ulkopuolella, ja kokemus mikä liittyy näyttötutkintoihin ja järjestäviin tahoihin. Lisäksi kullakin on luonnollisesti mm. henkilökohtaiset taustatekijät, jotka ovat joko rakentamassa tai vähentämässä motivaatiota.

Toiseksi minua mietityttää johtaminen yllämainitun asetuksen listauksessa hyvin konkreettisten, käsillä tekevien ammattien ohessa. Samassa asetuksessa säädetään esimerkiksi maalarin ja vaatetusalan ammattitutkinnoista, kaivertajamestarin, ilmastointimestarin ja myynnin erikoisammattitutkinnoista sekä autoasentajan ammattitutkinnosta.

Tässä ajatuksessa ei ole kyseessä johtamisen erityisyys muussa mielessä kuin tiedon ja osaamisen näkökulmasta. Onko johtamisosaaminen luonteeltaan kumuloituvaa, joka karttuu tekemisen kautta? Hallinnolliset työtehtävät hahmotan olevan luonteeltaan kumuloituvia, joissa osaaminen kumuloituu, mutta onko johtaminen sitä? Tässä on kyseessä klassinen jako leadership-management, jotka eivät aivan ongelmitta käänny suomeksi. Jos ajatellaan leadership:in olevan ihmisten johtamista (symboliikkaa, substanssiin liittyvän etiikan peräänkuuluttamista, ihmisten kohtaamista, kokousvuorovaikutusta, proaktiivisuutta, kuulemista, motivointia, verkostovaikuttamista, asioiden peräänkuuluttamista, määräystä, ryhmädynamiikan tunnistamista, "koutsausta", oman käyttäytymisen vaikutuksen hahmottamista omissa työntekijöissä, puuttumista, tavoitettavissa olemista muutamia nopeita konkretisointeja miettiessä), niin management:in näkisin tarkoittavan hallinnollisia työtehtäviä (talous-, henkilöstö- ym. ohjelmien käyttöä, talouden budjetointia, ynnä muuta luonteeltaan "raamittavaa", joista juontuu usein kuitenkin selkeä silta leadershipin puolelle, toisin sanoen miten asioista ja muutoksista kerrot eteenpäin, perustelet ja niin edelleen).

Johtaminen näiltä kahdelta eri puoleltaan erityislaatuisena ilmiönä konkretisoituu siinä mielessä, että näkisin leadership:in hieman vaihtelevan muodoltaan alalta toiselle vaikka ihmisten johtamisen peruslähtökohdat ovat viime kädessä samat, siinä missä management -puoli pysyy enemmän samankaltaisena tehtävästä toiseen. Tässä ajatuksessa se tavoittelemani ajatus on, että rehtorilla on väistämättä erilainen leadership-rooli koulussaan itsenäisten, korkean ammatillisen itsetunnon omaavien opettajien pedagogisena johtajana kuin osastonhoitajan leadership-rooli lähihoitajista ja sairaanhoitajista koostuvan henkilöstön hoitotyön johtajana tai ruokahuollon esimiehen leadership-rooli ruokahuollon työntekijöiden esimiehenä (koska oma koulutukseni on nimenomaan kasvatuksen johtamisesta, josta on myös työkokemukseni, en osaa tehdä kunniaa muiden alojen johtamistyölle, mutta perusajatus lienee tunnistettavissa).

Koska johtamisen erityisammattitutkinto ei ole lähtökohtaisesti teorioihin tai kirjallisuuteen pohjautuva kokonaisuus ja painottaa -oman vajaavaisen ja toki vasta syntymässä olevan tulkintani pohjalta- omassa esimiestyössä olennaisten asioiden syvempää haltuunottoa ja muita osallistujan itsensä identifioimia kehittymistä vaativia osa-alueita, en ole vielä varma missä määrin JET:issä työstetään tiedollisia välineitä oman työn syventämiseen nimenomaan johtamisen leadership-puolella.

Asetuksen listauksen herättämä ajatus johti varsin pitkälliseen pohdintaan johtamisen eri puolista. Tässä pohdinnassa oleva ajatus on kiteytettävissä kysymykseen: Voiko nimenomaan leadership-johtamisen oppia tekemällä vai lukemalla?

Totuus on varmasti jossain välimaastossa, sillä kumpaakin vaaditaan, jotta saavuttaa konkreettisen työskentelyn (=johtamisen) tuoman ammattitaidon samoin kuin laajemman ja vaihdettavissa olevan viitekehyksen ymmärtämisen ja hahmottamisen teorioiden haltuunottamisen kautta.