Harjoittelusta ja valmentamisesta valmentavaan johtajuuteen

Ensi viikolla kesäkuun alussa on kaksi JET-päivää, teemoina 1. oman vastuualueen toiminnan kehittäminen ja arviointi ja 2. henkilökohtaiset johtajuustaidot. En nyt keskity näihin päiviin suoraan vaan peilaan ajatuksiani johtamiseen toisenlaisen viitekehyksen kautta. Viitekehys on valmentaminen.

Tekstin pohjana on monivuotinen harrastukseni maratonjuoksu, Järvenpään kaupungissa esille nostettu valmentava johtajuus, ja näkemäni esitykset sekä keskustelut inspiroivan Rehtori-instituutin Seppo Pulkkisen kanssa (Sepon väitös "Valmentajataustan merkitys rehtorin työssä" https://jyx.jyu.fi/dspace/handle/123456789/26515).

Päädyin juoksemaan ensimmäisen maratonini vuonna 2003 puolivahingossa. Koripalloharrastukseni jäätyä juniorivuosiin olin pari vuotta ollut ilman aktiivista liikuntaharrastusta, kun erehdyin huhtikuussa solmimaan lenkkitossuni nauhat johdonmukaisesti viikosta toiseen. Lenkkien pituus oli viiden ja 12 kilometrin välillä pääsääntöisesti. En tiennyt harjoittelemisesta sinänsä mitään vaan juoksin samoja vauhteja viikosta toiseen. Oletin, että takareiden jumiutuminen harjoittelusta oli normaali olotila treenatessa, en pahimmillaan saanut jalkaa suoraksi lihasjumin takia. Pidin onneksi myös väliviikon heinäkuussa, jolloin jalat avautuivat ja juoksin elokuussa Helsinki City Marathonin omaan liikkumistaustaani nähden hyvään aikaan 3h 28 min. Jatkoin juoksemista syksyn ja alkutalven, mutten päässyt perisynnistäni: En suunnitellut juoksulenkkejäni lainkaan vaan juoksin jatkuvasti jalkani tukkoon. En myöskään arvioinut kriittisesti työkaluja, lenkkitossuja, ja jalkapöytien oireilu turhautti. Puolen vuoden juoksutauko koitti. Tämän jälkeen innostuin juoksemaan lyhyitä puolen vuoden treenipyrähdyksiä suuremmin suunnittelematta ja pitämään taukoja.

2012 juoksin samalla ad hoc -otteella kolmatta kertaa Helsinki City Marathonin ajassa 3h 35 min, minkä jälkeen arvioin hieman miten voisin parantaa parissa kuukaudessa aikaani. Tein suunnitelman, toteutin sen ja juoksin Vantaan maratonissa lokakuussa 3h 12min. Tämän jälkeen suunnittelin peruskuntokauden ohjelman, minkä jälkeen päätin seurata valmista 18 viikon maratonohjelmaa (aiheesta kiinnostuneille: P & D: Advanced Marathoning, 2. ed.). Yhdestoista maraton on parin viikon kuluttua edessä Forssan Suvi-illassa. Tavoitteenani on juosta maraton alle kolmeen tuntiin. Valmistautumiseni viittaa voimakkaasti siihen, että tähän on hyvin realistiset mahdollisuudet, toki se vaatii onnistuneen juoksun. Vahingossa harva juoksee kuitenkaan maratonia alle kolmeen tuntiin.

Tärkeimmät syyt siihen, että valmistautuminen on onnistunut, ovat: Kokonaisvaltainen treeniohjelma juoksuviikkojen pohjana. Treeniohjelman realistisuus (55-90km/viikko) työ ja perhe huomioiden. Soveltavalla otteella treeniohjelman yksittäisten harjoitusten soveltaminen päivän olo ja olosuhteet huomioiden. Johdonmukainen ote harjoittelussa. Yksittäisistä harjoituksista kiinni pitäminen, jos ei vilpittömästi pysty sanomaan itselle, että harjoituksista laistamisessa ei ole kyse mukavuuden halusta. Jatkuva kokonaisvaltainen arviointi tavoitteen (maraton alle kolmeen tuntiin) ja kyseessä olevan viikon suoriutumisten välillä. Flunssaoireiden ilmaantuessa välitön parin päivän juoksutauko.

Summaan toistaiseksi hyvän valmistautumisen kahteen teemaan: Päämäärätietoisuuteen ja herkkyyteen. Olen toiminut itse itseni valmentajana ja saanut oltua päämäärätietoinen samalla kuin herkällä korvalla olen kuunnellut fyysistä ja psyykkistä olotilaani sekä sovittanut harjoitukset (pääosin 5 x viikossa) työn ja perheen aikatauluihin.

Järvenpään kaupunki on kouluttanut esimieskuntaansa valmentavaan johtamiseen. Kuten aina, koulutuksista ihmiset tekevät omanlaisiaan tulkintoja ja seuraavat ajatukset ovatkin omaa tulkintaani miten työssäni esimiehenä valmentavaa johtajuutta toteutan: Työntekijä ei koskaan ole vain kyseisen työn tekijä vaan urallaan aktiivinen subjekti tulossa jostain ja matkalla jonnekin. Esimies pystyy parhaimmillaan käymään pitkällä aikajänteellä toistuvia, teemoiltaan samankaltaisia, luonteeltaan progressiivisia ja vaikuttavuudeltaan voimaannuttavia keskusteluja työntekijöiden kanssa. Kuka työntekijä todella on? Mihin hän työurallaan on suuntautunut? Mitä unelmia ihmisellä oli? Mitä on nyt? Voisiko lisäkoulutus tukea näiden unelmien saavuttamista? Miten nämä ihmisen ajatukset, hieman epämääräiset ja arvuuttelevat, voidaan liittää ihmisen omiin työtehtäviin? Jos niitä ei voi, voiko näistä teemoista kuitenkin keskustella jatkossakin osana ihmisten, ei vain työntekijöiden, johtamista? Uusien työtehtävien tullessa opeteltavaksi olisiko paikallaan käydä avointa keskustelua miten niitä hoidetaan? Kuulla etukäteen, keskustella opetellessa ajatuksia, pohtia jo arkeen sujahtaneiden tehtävien keskeisimpiä haasteita, mahdollisia kehittämiskohteita ja arvioida yhdessä uusien työtehtävien haltuunottoprosessin onnistumista. Päämäärätietoisuus hieman taustalla tässä tulkinnassani, herkkyys voimakkaammin läsnä. Päämäärätietoisuuden painottumisen määrä riippuu myös johdettavista ihmisistä. Jos tavoite on jaettu ja yhteisesti ymmärretty, ei päämäärätietoisuuteen ole syytä laittaa niin suurta painoarvoa.

Seppo Pulkkisen väitöksessä tarkasteltiin kymmentä valmentajataustaista rehtoria. Suora lainaus Sepolta:

Valmentajan rooli on muuttunut

Pulkkinen havaitsi, että maailmojen väillä on siirtovaikutusta sekä urheilumaailmasta koulumaailmaan että päinvastoin. Lisäksi molemmissa maailmoissa on sellaisia johtajuuden elementtejä, jotka eivät ole siirrettävissä. Hän muodosti viisi johtajuuden siirtovaikutuksen kategoriaa.

Ensimmäinen kategoria, ihmiskeskeisyys, kuvaa haastateltujen johtamisotetta ja -filosofiaa. Rehtorit korostavat inhimillisen toiminnan merkitystä johtamisessaan huolimatta pitkästä valmentajaurasta kilpaurheilun kovassa maailmassa. On tärkeää, että johtajan kovan pinnan alta löytyy inhimillinen ihminen, joka hallitsee ihmisten kanssa toimimisen.
   
Syklisyys taas kuvaa johtajan työn luonnetta ja vuodenkiertoa, joka hallitsee molempia maailmoja. Kouluvuoden kierron määrää lukuvuosi ja urheiluvuoden kierron määrää sarjakausi. Tähän liittyy useisiin eri tilanteisiin kuuluva hektisyys. Syklisyys vaatii vahvaa tilannejohtamisen taitoa.

Kolmas kategoria, tehtäväalueiden laajuus, kuvaa sitä muuttuvaa maailmaa, jossa sekä valmentaja että rehtori toimivat tällä hetkellä. Tehtäväalueiden laajentumisen tiedostaminen sekä rehtorin että valmentajan johtamisessa on tärkeää johtamisen arkea.

Neljäs kategoria, muutoksen sieto, liittyy muutoksen johtamiseen. Se on taito, joka haastateltavien mukaan on siirtynyt urheilumaailmasta koulumaailmaan. Urheilumaailmassa muutos on jatkuvasti läsnä. Valmentajataustaiset rehtorit sietävät hyvin muutosta ja siihen liittyviä haasteita. He mieltävät itsensä vahvaksi muutoksen ja sen toteuttamisen osaajiksi.

Viides kategoria, johtamiskäyttäytyminen, nosti esiin kaksi termiä: kasvatuksellinen ja valmennuksellinen johtaminen. Molemmissa tutkimuksen maailmoissa johtajan käyttäytyminen perustuu ihmisten huomioimiseen ja johtamiseen heidän avullaan. Siirtovaikutuksen avulla voidaan oppia tilannejohtamisen taitoja ja käyttäytyä eri tilanteissa sen vaatimalla tavalla. Tätä voidaan kutsua myös urheilutermillä pelinluku.

- Urheilumaailmassa saatu kokemus on selittävä tekijä sille seikalle, että ihmisten huomioiminen nousi niin keskeisesti esille. Valmentajan rooli on muuttunut kahden viimeisen vuosikymmenen aikana ihmisjohtamisen ja tiimityön suuntaan, Pulkkinen painottaa.

Huippu-urheiluvalmentajataustaiset rehtorit ovat kokeneet urheilumaailman ihmisiin keskittyvän johtajuuden toimivan myös koulumaailmassa. Tiimitoiminta, jaettu johtajuus ja koko henkilöstön saaminen mukaan kouluyhteisön kehittämiseen ovat sellaisia johtajuuden elementtejä, jotka toimivat rehtorin työssä paremmin kuin pääasiassa punaisen valon takana rehtorin kansliassa tapahtuva ”oikeisiin asioihin” keskittyvä asiajohtaminen.

Nämä kolme teemaa käsittelevät samaa asiaa, mutta toinen toistaan laaja-alaisemmin. Maratontreenaamisen muuttuminen suunnitelmalliseksi on itselleni esimerkki suunnitelman ja sen seuraamisen merkityksestä. Valmentavasta johtajuudesta kirjaamani kohtuullisen yksioikoiset ajatukset painottavat kohtaamisen ja kontaktin merkitystä, kenties liikaakin. Liikaa siinä suhteessa, että en ole yllä olevassa esimerkissä avannut suunnitelmallisuuden merkitystä työkontekstissa juurikaan. Mutta tätä täydentää Sepon lainaus, jossa näkökulma on laajempi. Teemoittaessaan valmentaja-rehtorien näkemyksiä Seppo avaa ainakin itselleni näkökulman valmentavan asiantuntijaesimiehen sielunelämään, jossa olennaista on sekä ihmisten kanssa toimiminen  päämäärätietoisena ja sensitiivisenä kommunikaattorina että tarpeeksi laaja aikaikkuna, jossa valmentava asiantuntijaesimies kognitiivisella tasolla jatkuvasti liikkuu.

Suunnatessani kohti ensi viikon JET-lähipäiviä, otan näistä kolmesta toisiaan sivuavista asioista mukaani monta ajatusta.