Aika rientää!
Joulukuusta on kuljettu kolme kuukautta siten, että JET on pysynyt tiiviisti mielessä, mutta konkretia on ollut vähäisempää. Joulukuinen pienryhmätapaaminen tuotti itselleni sen ymmärryksen, että JET:in suorittaminen itse asiassa on varsin hikisen rupeaman takana.
Nyt ajatuksena on aloittaa tutkintovaatimusten suorittaminen lähipäivien ja niiden oppimistehtävien lisäksi. Tällä pystyn välttämään sen vaihtoehdon, että loppusyksystä pitää erityistä kiirettä. Kiireestä ylipäänsä ei tule pääsemään eroon, mutta jos nyt ylenpalttisen urakoinnin voi välttää, se vältettäköön.
Käytännössä minun pitää aloittaa palastelemaan seuraavan dokumentin sivuja 12-16 ja 20-22. http://www.oph.fi/download/133521_Johtamisen_eat_2011.PDF
Sieltä löytyy pelottavan pitkä lista asiakokonaisuuksia, JET:in pakolliseen osaan ja valinnaiseen osaan liittyen, jotka minun tulee dokumentoida ja siten todentaa ennen vuoden loppuun päättyvää JET:iä.
torstai 7. maaliskuuta 2013
tiistai 4. joulukuuta 2012
JET:in osana olevasta projektista
Neljäs lähipäivä takana JET:istä. Lähipäivän aiheena oli projektin vetäminen.
Nyt muutama viikko lähipäivän jälkeen, oman projektini edetessä, tunnelma neljännestä lähipäivästä on edelleen erittäin myönteinen. Lassi Köpän vetämä kokonaisuus piti sisällään erittäin käytännönläheistä tietoa projektin johtamisesta. Aiempiin kolmeen lähipäivään verrattuna tämä neljäs olikin selkeästi eniten suoraan sovellettavissa käytäntöön. Lassin tapa kommunikoida sopi itselleni erinomaisesti.
Osana lähipäivää kävimme läpi omia projektejamme. Pääsin tutustumaan teemaan, joka tuli jo Jyväskylän yliopiston graduseminaareissa tutuksi; hankkeen rajaamisen tärkeys. Oma projektihahmotelmani on ollut kohtuullisen maailmojasyleilevä (rekrytoinnin kokonaisuus Järvenpäässä ja sen kehittäminen). Roolini prosessinomistajana -rekrytointipäällikkönä- on viedä asioita eteenpäin. Konkreettista muutosta on tiedossa jo vuodenvaihteessa.
Johtamani kaupungin sijaisrekrytointiyksikkö Resina laajentaa mainittuna ajankohtana toimintaansa rekrytointiprosessin hoitamiseen. Tämä tarkoittaa Resinan toimimista rekrytoivien esimiesten tukena mm. sähköisen täyttölupaprosessin jälkeen työpaikkailmoitusten keskitettyä laatimista täyttölupatietojen pohjalta, tietyt esimiesten muistutuselementit osana rekrytointiprosessia, sähköisen ansiovertailutyökalun laajempi käyttö, ja systemaattinen palautteenkeruu. Myös ohjeistuksen selkeytyminen ja yhdestä osoitteesta saatava tuki rekrytointikysymyksissä ovat nähdäkseni selkeitä parannuksia aiempaan käytäntöön. Tavoite onkin toimia rekrytoivan esimiehen "kumppanina" prosessissa -esimies ei ole rekrytoinnissa yksin.
Maailmoja syleileväksi projektini tekee se, että yllä kuvaamani rekrytointiprosessi on osa rekrytoinnin kokonaiskuvaa. Muut palaset tässä kokonaisuudessa ovat:
1. rekrytoinnin suunnittelu, 2. ennakoiva rekrytointi, 3. toteutuva rekrytointi (kuvaamani uudistus on osa tätä palikkaa), 4. sijaisrekrytointi
Jotta saan uudistustyöni mahtumaan järkeviin raameihin, keskityn kronologisesti toteutuviin muutoksiin aikavälillä vuodenvaihde 2013 - kesä 2013. Tällöin saan raportoitua projektini järkevästi tulevana syksynä. Muista projektini teemoista lisää myöhemmin.
Ensimmäisen kolmanneksen ollessa pian takana arvioni tästä JET:issä mukana olosta on positiivinen. Arvioni on, että saan koulutusohjelmasta enemmän kuin se ikään kuin itseltäni vie. Tällä tarkoitan, että olen saanut ideoita, raamitusta, käytännön vinkkejä ja teoriapohjaa uusien asioiden eteenpäin viennille omassa työnkuvassani sen verran runsaasti, että vaikka toki lähipäivät ovat vieneet ajallisesti jonkin verran työaikaa, on oma ajatteluni ja työskentelyni projektin tiimoilta edennyt samaan aikaan paremmin kuin ilman JET:iin osallistumista. Rahkeet niin sanotusti riittävät projektin eteenpäin vientiin paremmin -työstö ei ole ollut lainkaan niin työlään tuntuista puurtamista kuin uskon, että se olisi ollut ilman JET-viitekehystä ja kollegoiden kanssa asioiden pohdintaa.
Nyt muutama viikko lähipäivän jälkeen, oman projektini edetessä, tunnelma neljännestä lähipäivästä on edelleen erittäin myönteinen. Lassi Köpän vetämä kokonaisuus piti sisällään erittäin käytännönläheistä tietoa projektin johtamisesta. Aiempiin kolmeen lähipäivään verrattuna tämä neljäs olikin selkeästi eniten suoraan sovellettavissa käytäntöön. Lassin tapa kommunikoida sopi itselleni erinomaisesti.
Osana lähipäivää kävimme läpi omia projektejamme. Pääsin tutustumaan teemaan, joka tuli jo Jyväskylän yliopiston graduseminaareissa tutuksi; hankkeen rajaamisen tärkeys. Oma projektihahmotelmani on ollut kohtuullisen maailmojasyleilevä (rekrytoinnin kokonaisuus Järvenpäässä ja sen kehittäminen). Roolini prosessinomistajana -rekrytointipäällikkönä- on viedä asioita eteenpäin. Konkreettista muutosta on tiedossa jo vuodenvaihteessa.
Johtamani kaupungin sijaisrekrytointiyksikkö Resina laajentaa mainittuna ajankohtana toimintaansa rekrytointiprosessin hoitamiseen. Tämä tarkoittaa Resinan toimimista rekrytoivien esimiesten tukena mm. sähköisen täyttölupaprosessin jälkeen työpaikkailmoitusten keskitettyä laatimista täyttölupatietojen pohjalta, tietyt esimiesten muistutuselementit osana rekrytointiprosessia, sähköisen ansiovertailutyökalun laajempi käyttö, ja systemaattinen palautteenkeruu. Myös ohjeistuksen selkeytyminen ja yhdestä osoitteesta saatava tuki rekrytointikysymyksissä ovat nähdäkseni selkeitä parannuksia aiempaan käytäntöön. Tavoite onkin toimia rekrytoivan esimiehen "kumppanina" prosessissa -esimies ei ole rekrytoinnissa yksin.
Maailmoja syleileväksi projektini tekee se, että yllä kuvaamani rekrytointiprosessi on osa rekrytoinnin kokonaiskuvaa. Muut palaset tässä kokonaisuudessa ovat:
1. rekrytoinnin suunnittelu, 2. ennakoiva rekrytointi, 3. toteutuva rekrytointi (kuvaamani uudistus on osa tätä palikkaa), 4. sijaisrekrytointi
Jotta saan uudistustyöni mahtumaan järkeviin raameihin, keskityn kronologisesti toteutuviin muutoksiin aikavälillä vuodenvaihde 2013 - kesä 2013. Tällöin saan raportoitua projektini järkevästi tulevana syksynä. Muista projektini teemoista lisää myöhemmin.
Ensimmäisen kolmanneksen ollessa pian takana arvioni tästä JET:issä mukana olosta on positiivinen. Arvioni on, että saan koulutusohjelmasta enemmän kuin se ikään kuin itseltäni vie. Tällä tarkoitan, että olen saanut ideoita, raamitusta, käytännön vinkkejä ja teoriapohjaa uusien asioiden eteenpäin viennille omassa työnkuvassani sen verran runsaasti, että vaikka toki lähipäivät ovat vieneet ajallisesti jonkin verran työaikaa, on oma ajatteluni ja työskentelyni projektin tiimoilta edennyt samaan aikaan paremmin kuin ilman JET:iin osallistumista. Rahkeet niin sanotusti riittävät projektin eteenpäin vientiin paremmin -työstö ei ole ollut lainkaan niin työlään tuntuista puurtamista kuin uskon, että se olisi ollut ilman JET-viitekehystä ja kollegoiden kanssa asioiden pohdintaa.
tiistai 23. lokakuuta 2012
Henkilökohtaisen ja strategisen johtamisen lähipäivien jälkeen
Toinen ja kolmas JET-lähipäivä olivat aiheeltaan hyvin potentiaalisia. Leena Leiponen veti päivän henkilökohtaisista johtamistaidoista ja Tapio Waris strategisesta johtamisesta. Nämä päivät lunastivat odotukset ja herättivät ajatuksia.
Leiponen otsikoi päivän teemansa seuraavasti: "Henkilökohtaiset johtajuustaidot I -Itsenjohtaminen, johtajuustaidot ja esimiesroolissa kehittyminen". Sisältö lähti avautumaan varsin konkreettisina ja mielenkiintoisina asiakokonaisuuksina, mutta päivän kokonaisuudesta jäi hieman sekava maku. Saattaa johtua siitä, että asian pariin palataan ensi keväänä.
Pääpointteja Leiposella oli mm. paradigman muutos johtamisessa kohti moninaisien kokonaisuuksien johtamista, työkulttuurin näkyvien ja näkymättömien (=todellisten) tekijöiden suhde, modernin johtamisen laaja muotokirjo käskevästä johtamisesta fasilitoivaan ja ohjaavaan johtajuuteen (paradigman muuttuessa kontrollista kaaoksen hallintaan), ja ammatillisen käyttäytymisen suhde identitettiin, ammattirooliin ja käytännössä toteutuvaan työskentelyyn. Näin päästiin päivän summaukseen, jossa ammatillisen johtamisen kokonaisuus koostuu persoonallisuudesta, ammatillisesta osaamisesta, perustehtävästä, rakenteista ja puitteista ja tietoisesti rakennetusta kulttuurista.
Wariksen strategisen johtamisen päivästä konkreettisimpia seikkoja olivat strategiatyöprosessin tärkeys suhteessa itse paperituotokseen, joka ei itsessään sitouta mitään eikä ketään toimimaan linjassa strategian kanssa, eri tekniikoiden lyhyt pohdinta toimintavuosisuunnitelman, vision laatimisen tai vastaavan tulevaisuusorientoituneen mietinnän suhteen ja omien kuntien strategioiden tarkastelu. Päivän summaukseksi itselleni jäi pitää huolta siitä, että henkilöstö on samassa tietoisuuden veneessä kuin esimiehensä sekä nyky- että tavoitetilan suhteen. Tästä teemasta jatketaan myös keväällä.
Pääajatukset, mitä itselleni näistä kahdesta päivästä heräsi:
-jos en olisi maisteriopintoja johtamisen teemasta jo käynyt, voisin kokea haasteelliseksi jäsentää tätä kokonaisuutta. Toisaalta tämä huoli vaikutti olevan toisarvoinen, siksi innokkaasti ja pohtivasti opiskelijatoverini osallistuivat päivien vuorovaikutteiseen sisältöön.
-mitä syvemmälle teemoissa sukeltaa, sitä enemmän löytää ruodittavaa. Johtaminen on toisaalta hyvin monisyinen ja vaikeasti sormella osoitettava ilmiö, toisaalta taasen hyvinkin yksioikoinen ja yksiselitteinen arjen toimintaa jäsentävä tekijä, joka liittyy olennaisesti työyhteisössä työnantajan vastuuttamaan esimiesrooliin. Mutta jälkimmäistä ajattattelutapaa pohtiessa tulee itselleni mieleen, että ollaan varhaisemmilla, ei-vuorovaikutteisen-johtamisen vesillä...
-strategian luomisen haaste merkityksellisenä ja arjessa mukana olevana tekijänä on varsin suuri. Tuloskorttimallilla päästään kenties parhaimpaan lopputulokseen, koska tällöin saavutetaan strategian arkipäiväistäminen mahdollisimman konkreettisesti.
-oppiminen oppisopimusohjelmassa näyttäytyy edelleen mielenkiintoisena ilmiönä, tässä sukelletaan koko ajan periaatteessa uuden syvemmän tiedon piiriin, toisaalta asia on hyvinkin tuttua arjesta oman työnteon kautta. Kognitiivinen ja metakognitiivinen prosessi tämän asian tiimoilta elää välillä omaa elämäänsä, mutta arjen kiire vaimentaa mahdollisuuksia heittäytyä pohtimaan ja syventämään omaa näkökulmaa. Itse huomaan hairahtuvani hetkittäin henkiselle turistibussikierrokselle pohtimaan oppisopimusohjelman kokonaisuutta ja sen toteutumista sen sijaan, että hyödyntäisin mahdollisimman tehokkaasti näkemäni ja kokemani.
-johtamisen yksi ja tästä ohjelmasta riippumaton haaste on, että suurin osa ihmisistä päätyy esimiesrooliin ilman riittävää koulutusta asiasta. Tällöin oma tulkinta siitä, mitä hyvä esimiestyö on ohjaa toimintaa joko tiedostaen tai varmaan useammin tiedostamatta. Tässä JET-ohjelmassa on mukana esimiehiä, jotka ovat työnantajansa tukemana saaneet mahdollisuuden lähteä syventämään ja jäsentämään omaa arkisen johtamistyön ajattelua. Näiden kahden lähipäivän perusteella uskon vahvasti, että tästä oppisopimusmatkasta tulee hyödyllinen.
Leiponen otsikoi päivän teemansa seuraavasti: "Henkilökohtaiset johtajuustaidot I -Itsenjohtaminen, johtajuustaidot ja esimiesroolissa kehittyminen". Sisältö lähti avautumaan varsin konkreettisina ja mielenkiintoisina asiakokonaisuuksina, mutta päivän kokonaisuudesta jäi hieman sekava maku. Saattaa johtua siitä, että asian pariin palataan ensi keväänä.
Pääpointteja Leiposella oli mm. paradigman muutos johtamisessa kohti moninaisien kokonaisuuksien johtamista, työkulttuurin näkyvien ja näkymättömien (=todellisten) tekijöiden suhde, modernin johtamisen laaja muotokirjo käskevästä johtamisesta fasilitoivaan ja ohjaavaan johtajuuteen (paradigman muuttuessa kontrollista kaaoksen hallintaan), ja ammatillisen käyttäytymisen suhde identitettiin, ammattirooliin ja käytännössä toteutuvaan työskentelyyn. Näin päästiin päivän summaukseen, jossa ammatillisen johtamisen kokonaisuus koostuu persoonallisuudesta, ammatillisesta osaamisesta, perustehtävästä, rakenteista ja puitteista ja tietoisesti rakennetusta kulttuurista.
Wariksen strategisen johtamisen päivästä konkreettisimpia seikkoja olivat strategiatyöprosessin tärkeys suhteessa itse paperituotokseen, joka ei itsessään sitouta mitään eikä ketään toimimaan linjassa strategian kanssa, eri tekniikoiden lyhyt pohdinta toimintavuosisuunnitelman, vision laatimisen tai vastaavan tulevaisuusorientoituneen mietinnän suhteen ja omien kuntien strategioiden tarkastelu. Päivän summaukseksi itselleni jäi pitää huolta siitä, että henkilöstö on samassa tietoisuuden veneessä kuin esimiehensä sekä nyky- että tavoitetilan suhteen. Tästä teemasta jatketaan myös keväällä.
Pääajatukset, mitä itselleni näistä kahdesta päivästä heräsi:
-jos en olisi maisteriopintoja johtamisen teemasta jo käynyt, voisin kokea haasteelliseksi jäsentää tätä kokonaisuutta. Toisaalta tämä huoli vaikutti olevan toisarvoinen, siksi innokkaasti ja pohtivasti opiskelijatoverini osallistuivat päivien vuorovaikutteiseen sisältöön.
-mitä syvemmälle teemoissa sukeltaa, sitä enemmän löytää ruodittavaa. Johtaminen on toisaalta hyvin monisyinen ja vaikeasti sormella osoitettava ilmiö, toisaalta taasen hyvinkin yksioikoinen ja yksiselitteinen arjen toimintaa jäsentävä tekijä, joka liittyy olennaisesti työyhteisössä työnantajan vastuuttamaan esimiesrooliin. Mutta jälkimmäistä ajattattelutapaa pohtiessa tulee itselleni mieleen, että ollaan varhaisemmilla, ei-vuorovaikutteisen-johtamisen vesillä...
-strategian luomisen haaste merkityksellisenä ja arjessa mukana olevana tekijänä on varsin suuri. Tuloskorttimallilla päästään kenties parhaimpaan lopputulokseen, koska tällöin saavutetaan strategian arkipäiväistäminen mahdollisimman konkreettisesti.
-oppiminen oppisopimusohjelmassa näyttäytyy edelleen mielenkiintoisena ilmiönä, tässä sukelletaan koko ajan periaatteessa uuden syvemmän tiedon piiriin, toisaalta asia on hyvinkin tuttua arjesta oman työnteon kautta. Kognitiivinen ja metakognitiivinen prosessi tämän asian tiimoilta elää välillä omaa elämäänsä, mutta arjen kiire vaimentaa mahdollisuuksia heittäytyä pohtimaan ja syventämään omaa näkökulmaa. Itse huomaan hairahtuvani hetkittäin henkiselle turistibussikierrokselle pohtimaan oppisopimusohjelman kokonaisuutta ja sen toteutumista sen sijaan, että hyödyntäisin mahdollisimman tehokkaasti näkemäni ja kokemani.
-johtamisen yksi ja tästä ohjelmasta riippumaton haaste on, että suurin osa ihmisistä päätyy esimiesrooliin ilman riittävää koulutusta asiasta. Tällöin oma tulkinta siitä, mitä hyvä esimiestyö on ohjaa toimintaa joko tiedostaen tai varmaan useammin tiedostamatta. Tässä JET-ohjelmassa on mukana esimiehiä, jotka ovat työnantajansa tukemana saaneet mahdollisuuden lähteä syventämään ja jäsentämään omaa arkisen johtamistyön ajattelua. Näiden kahden lähipäivän perusteella uskon vahvasti, että tästä oppisopimusmatkasta tulee hyödyllinen.
keskiviikko 19. syyskuuta 2012
JET:in ensimmäisen lähipäivän jälkeisiä ajatuksia
Ensimmäinen lähipäivä Keski-Uudenmaan kuntien yhteisestä Johtamisen erityisammattitutkinnosta on takana. Kirjoitan nyt noin kaksi viikkoa lähipäivän jälkeen ajatuksiani lähipäivän puhujien sisällöstä ja ajatuksista, mitä nämä esitykset herättivät.
Järvenpään kehitysjohtaja Minna Karhunen aloitti päivän. Minna toimii kehitysjohtajana samassa Järvenpään organisaatiossa kuin itsekin, joten odotin mielenkiinnolla millä sapluunalla Minna lähestyy tätä JET-avaussessiota. Punainen lanka sessiossa oli selvä; esimiehenä keskity asioihin joihin voit itse vaikuttaa. Hahmota ja ymmärrä toki muutkin seikat -makrotekijät kuten kuntatalouden heikkenevä tila, nuorten polarisaatio, väestön ikääntyminen jne.- mutta, toistaen edellistä lausetta, keskity asioihin joihin itse pystyy vaikuttamaan. Koen, että viesti on johtamisroolissa työskenteleville selkeä, tärkeä ja ohjenuorana voi jopa ennaltaehkäistä loppuunpalamista.
Keravan kaupunginvaltuutettu ja kansanedustaja Eero Lehti jatkoi toisena puhujana. Jos Minna puhui kunnallisen esimiestyön sisältäkäsin, niin Eero tarkasteli kunnallisen esimiestyön viitekehystä laajassa, yrittäjäkeskeisessä ja historiallisessa mittakaavassa. Pääviestiksi rekisteröin, että kunnallisella sektorilla on arviolta 20% liikaa työvoimaa, kilpailuasetelma tuottaa ylitsepääsemättömän nerokkaita innovaatioita ja minkäänlaista keskustelua kunnallisen työn laadusta ei voi käydä ilman, että mietitään miten kaksi asiakaskäyntiä yhtä päivää kohden voidaan lisätä kolmeen tai neljään. Vaikkakin näen Eero Lehden puheenvuorossa useita sokeita pisteitä arjen realiteeteilta (lisääntyvä kunnallisten ammattiryhmien kompetenssien professiokeskeisyys; eri kuntapalvelujen heikko soveltuvuus kaiken kattavalle kilpailuasetelmalle; hypoteettisesta kuntapalvelujen kilpailuasetelman laajasta soveltamisesta seuraava varsin todennäköinen isojen firmojen dominointi kuten nyt yksityisissä terveysfirmoissa on tapahtumassa), en voi olla eri mieltä kuntatalouden niukkenevista ajoista ja sen hahmottamisen tärkeydestä kuntasektorin esimiehinä.
Ympäristövalvonnan päällikkö Katariina Serenius kuvasi päivän lopussa omaa polkuaan JET:in parissa. Katariina oli työstänyt oman JET:insä samassa vaiheessa kuin ympäristökeskus oli aloittanut omaa toimintaansa, joten haastetta oli taatusti riittänyt tasapainoillessa JET:in ja arjen johtamistyön välillä. Oma ohjenuorani JET:in työstämisestä osana jokapäiväistä työnkuvaa -eikä jonain ylimääräisenä tai päälleliimattuna- sai vahvistusta Katariinan puheesta.
Ensimmäisen lähipäivän jättämä tunne JET:istä oli positiivinen. Kuulin eri näkökulmia, ajatuksia heräsi, laaja viitekehys kunta-alan johtamisessa oli selkeä ja myös konkreettista esimerkkiä JET:in suorittamisesta oli mukana. Nyt alkaa JET:in työhön soveltaminen. Vastuukouluttaja Marjatta Hahkio kysyi lähipäivän päätteeksi, millä tunnelmilla lähdemme kotiin ensimmäisestä lähipäivästä ? Hyvällä, yhä hieman odottavalla mielellä.
Järvenpään kehitysjohtaja Minna Karhunen aloitti päivän. Minna toimii kehitysjohtajana samassa Järvenpään organisaatiossa kuin itsekin, joten odotin mielenkiinnolla millä sapluunalla Minna lähestyy tätä JET-avaussessiota. Punainen lanka sessiossa oli selvä; esimiehenä keskity asioihin joihin voit itse vaikuttaa. Hahmota ja ymmärrä toki muutkin seikat -makrotekijät kuten kuntatalouden heikkenevä tila, nuorten polarisaatio, väestön ikääntyminen jne.- mutta, toistaen edellistä lausetta, keskity asioihin joihin itse pystyy vaikuttamaan. Koen, että viesti on johtamisroolissa työskenteleville selkeä, tärkeä ja ohjenuorana voi jopa ennaltaehkäistä loppuunpalamista.
Keravan kaupunginvaltuutettu ja kansanedustaja Eero Lehti jatkoi toisena puhujana. Jos Minna puhui kunnallisen esimiestyön sisältäkäsin, niin Eero tarkasteli kunnallisen esimiestyön viitekehystä laajassa, yrittäjäkeskeisessä ja historiallisessa mittakaavassa. Pääviestiksi rekisteröin, että kunnallisella sektorilla on arviolta 20% liikaa työvoimaa, kilpailuasetelma tuottaa ylitsepääsemättömän nerokkaita innovaatioita ja minkäänlaista keskustelua kunnallisen työn laadusta ei voi käydä ilman, että mietitään miten kaksi asiakaskäyntiä yhtä päivää kohden voidaan lisätä kolmeen tai neljään. Vaikkakin näen Eero Lehden puheenvuorossa useita sokeita pisteitä arjen realiteeteilta (lisääntyvä kunnallisten ammattiryhmien kompetenssien professiokeskeisyys; eri kuntapalvelujen heikko soveltuvuus kaiken kattavalle kilpailuasetelmalle; hypoteettisesta kuntapalvelujen kilpailuasetelman laajasta soveltamisesta seuraava varsin todennäköinen isojen firmojen dominointi kuten nyt yksityisissä terveysfirmoissa on tapahtumassa), en voi olla eri mieltä kuntatalouden niukkenevista ajoista ja sen hahmottamisen tärkeydestä kuntasektorin esimiehinä.
Ympäristövalvonnan päällikkö Katariina Serenius kuvasi päivän lopussa omaa polkuaan JET:in parissa. Katariina oli työstänyt oman JET:insä samassa vaiheessa kuin ympäristökeskus oli aloittanut omaa toimintaansa, joten haastetta oli taatusti riittänyt tasapainoillessa JET:in ja arjen johtamistyön välillä. Oma ohjenuorani JET:in työstämisestä osana jokapäiväistä työnkuvaa -eikä jonain ylimääräisenä tai päälleliimattuna- sai vahvistusta Katariinan puheesta.
Ensimmäisen lähipäivän jättämä tunne JET:istä oli positiivinen. Kuulin eri näkökulmia, ajatuksia heräsi, laaja viitekehys kunta-alan johtamisessa oli selkeä ja myös konkreettista esimerkkiä JET:in suorittamisesta oli mukana. Nyt alkaa JET:in työhön soveltaminen. Vastuukouluttaja Marjatta Hahkio kysyi lähipäivän päätteeksi, millä tunnelmilla lähdemme kotiin ensimmäisestä lähipäivästä ? Hyvällä, yhä hieman odottavalla mielellä.
tiistai 21. elokuuta 2012
Ajatuksia JET:n alkamisen kynnyksellä
Ensimmäinen Johtamisen erikoisammattitutkinnon (JET) lähipäivä odottaa tätä kirjoittaessa parin viikon päässä -4.9.2012. Toukokuisessa infopäivässä opiskelijoiden keskuudesta ei ilmaantunut monia vapaaehtoisia ottamaan osaa JET:in ohjausryhmään opiskelijajäsenenä, minkä johdosta pääsen kurkistamaan myös JET:in suunnittelupuolelle tämän tulevan puolitoistavuotisen rupeaman aikana. Tästä lisää jatkossa.
JET on alkamassa tosiaan lähipäivällä. Tällöin kuulemme mm. monivuotisen muutostyön johtanutta ammattilaista ja esimiestä, joka on samassa muutosprosessissa työstänyt aikanaan myös JET:in. Kuulostaa erittäin lupaavalta. Samoin tulemme kuulemaan muutamia edustajia kuntasektorilta edustaen sekä virkamiestahoa että poliittista päättäjää. Tämä on merkityksellistä, sillä kyseessä on Keski-Uudenmaan kuntien yhteinen JET-ryhmä: Mukana on viidestä kunnasta eri alojen talous- ja rekrytointivastuullisia esimiehiä. Ryhmä on siis kohtuullisen heterogeeninen, sillä mukana on opiskelijoita erilaisilla opiskelutaustoilla, esimieskokemuksilla ja toki myös motivaatiotasolla. Odotettavissa on mielenkiintoisia keskusteluja kollegojen ja kouluttajien kanssa. Erityisesti ohjausryhmässä esiin noussut ajatus opiskelijoiden edellisessä lähipäivässä esille nostamien asioiden ja teemojen tarkastelu seuraavissa lähipäivissä kuulostaa potentiaaliselta.
JET hahmottuu juuri nyt itselleni hyvin konstruktivistisesti rakentuvana, kokemuksellisena tutkintona, jonka tekeminen on konkreettisesti omaan työhön sidonnainen. Selkeänä pyrkimyksestä raamittaa JET varsin tiukasti antavat viitteitä asetukset (esim. näyttöihin perustuvuus http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2010/20100024) ja määräykset (JET:in sisällöstä http://www.oph.fi/download/133521_Johtamisen_eat_2011.PDF) . Nämä raamit näyttäytyvät minulle juurikin konstruktivismin varmistamisena, mikä konkretisoituu hyvin henkilökohtaistamismääräyksessä (http://www.oph.fi/download/47354_Henkilokohtaistaminen.pdf) .
Tästä konstruktivistisesta poljennosta nousee itselleni äkkiseltään kahtalaisia ajatuksia. Ensinnäkin JET pohjautuu hyvin vahvasti opiskelijoihin lähtökohtiin. Jos motivaatio ei ole kunnossa lähteä tutkimaan omia uskomuksia, ajatuksia ja oman käytännön johtamisen taustalla vaikuttavia ilmiöitä, ei JET:istä välttämättä saa irti sitä mitä se varmasti parhaimmillaan pystyy tarjoamaan. Motivaation taustalla on monia tekijöitä, mm. tapa miten työnantaja kannustaa/velvoittaa työntekijäänsä ottamaan osaa, tapa miten työnantaja viestittää varmistavansa/velvoittavansa tekemään JET:in pääasiallisesti oman työaikansa puitteissa/ulkopuolella, ja kokemus mikä liittyy näyttötutkintoihin ja järjestäviin tahoihin. Lisäksi kullakin on luonnollisesti mm. henkilökohtaiset taustatekijät, jotka ovat joko rakentamassa tai vähentämässä motivaatiota.
Toiseksi minua mietityttää johtaminen yllämainitun asetuksen listauksessa hyvin konkreettisten, käsillä tekevien ammattien ohessa. Samassa asetuksessa säädetään esimerkiksi maalarin ja vaatetusalan ammattitutkinnoista, kaivertajamestarin, ilmastointimestarin ja myynnin erikoisammattitutkinnoista sekä autoasentajan ammattitutkinnosta.
Tässä ajatuksessa ei ole kyseessä johtamisen erityisyys muussa mielessä kuin tiedon ja osaamisen näkökulmasta. Onko johtamisosaaminen luonteeltaan kumuloituvaa, joka karttuu tekemisen kautta? Hallinnolliset työtehtävät hahmotan olevan luonteeltaan kumuloituvia, joissa osaaminen kumuloituu, mutta onko johtaminen sitä? Tässä on kyseessä klassinen jako leadership-management, jotka eivät aivan ongelmitta käänny suomeksi. Jos ajatellaan leadership:in olevan ihmisten johtamista (symboliikkaa, substanssiin liittyvän etiikan peräänkuuluttamista, ihmisten kohtaamista, kokousvuorovaikutusta, proaktiivisuutta, kuulemista, motivointia, verkostovaikuttamista, asioiden peräänkuuluttamista, määräystä, ryhmädynamiikan tunnistamista, "koutsausta", oman käyttäytymisen vaikutuksen hahmottamista omissa työntekijöissä, puuttumista, tavoitettavissa olemista muutamia nopeita konkretisointeja miettiessä), niin management:in näkisin tarkoittavan hallinnollisia työtehtäviä (talous-, henkilöstö- ym. ohjelmien käyttöä, talouden budjetointia, ynnä muuta luonteeltaan "raamittavaa", joista juontuu usein kuitenkin selkeä silta leadershipin puolelle, toisin sanoen miten asioista ja muutoksista kerrot eteenpäin, perustelet ja niin edelleen).
Johtaminen näiltä kahdelta eri puoleltaan erityislaatuisena ilmiönä konkretisoituu siinä mielessä, että näkisin leadership:in hieman vaihtelevan muodoltaan alalta toiselle vaikka ihmisten johtamisen peruslähtökohdat ovat viime kädessä samat, siinä missä management -puoli pysyy enemmän samankaltaisena tehtävästä toiseen. Tässä ajatuksessa se tavoittelemani ajatus on, että rehtorilla on väistämättä erilainen leadership-rooli koulussaan itsenäisten, korkean ammatillisen itsetunnon omaavien opettajien pedagogisena johtajana kuin osastonhoitajan leadership-rooli lähihoitajista ja sairaanhoitajista koostuvan henkilöstön hoitotyön johtajana tai ruokahuollon esimiehen leadership-rooli ruokahuollon työntekijöiden esimiehenä (koska oma koulutukseni on nimenomaan kasvatuksen johtamisesta, josta on myös työkokemukseni, en osaa tehdä kunniaa muiden alojen johtamistyölle, mutta perusajatus lienee tunnistettavissa).
Koska johtamisen erityisammattitutkinto ei ole lähtökohtaisesti teorioihin tai kirjallisuuteen pohjautuva kokonaisuus ja painottaa -oman vajaavaisen ja toki vasta syntymässä olevan tulkintani pohjalta- omassa esimiestyössä olennaisten asioiden syvempää haltuunottoa ja muita osallistujan itsensä identifioimia kehittymistä vaativia osa-alueita, en ole vielä varma missä määrin JET:issä työstetään tiedollisia välineitä oman työn syventämiseen nimenomaan johtamisen leadership-puolella.
Asetuksen listauksen herättämä ajatus johti varsin pitkälliseen pohdintaan johtamisen eri puolista. Tässä pohdinnassa oleva ajatus on kiteytettävissä kysymykseen: Voiko nimenomaan leadership-johtamisen oppia tekemällä vai lukemalla?
Totuus on varmasti jossain välimaastossa, sillä kumpaakin vaaditaan, jotta saavuttaa konkreettisen työskentelyn (=johtamisen) tuoman ammattitaidon samoin kuin laajemman ja vaihdettavissa olevan viitekehyksen ymmärtämisen ja hahmottamisen teorioiden haltuunottamisen kautta.
JET on alkamassa tosiaan lähipäivällä. Tällöin kuulemme mm. monivuotisen muutostyön johtanutta ammattilaista ja esimiestä, joka on samassa muutosprosessissa työstänyt aikanaan myös JET:in. Kuulostaa erittäin lupaavalta. Samoin tulemme kuulemaan muutamia edustajia kuntasektorilta edustaen sekä virkamiestahoa että poliittista päättäjää. Tämä on merkityksellistä, sillä kyseessä on Keski-Uudenmaan kuntien yhteinen JET-ryhmä: Mukana on viidestä kunnasta eri alojen talous- ja rekrytointivastuullisia esimiehiä. Ryhmä on siis kohtuullisen heterogeeninen, sillä mukana on opiskelijoita erilaisilla opiskelutaustoilla, esimieskokemuksilla ja toki myös motivaatiotasolla. Odotettavissa on mielenkiintoisia keskusteluja kollegojen ja kouluttajien kanssa. Erityisesti ohjausryhmässä esiin noussut ajatus opiskelijoiden edellisessä lähipäivässä esille nostamien asioiden ja teemojen tarkastelu seuraavissa lähipäivissä kuulostaa potentiaaliselta.
JET hahmottuu juuri nyt itselleni hyvin konstruktivistisesti rakentuvana, kokemuksellisena tutkintona, jonka tekeminen on konkreettisesti omaan työhön sidonnainen. Selkeänä pyrkimyksestä raamittaa JET varsin tiukasti antavat viitteitä asetukset (esim. näyttöihin perustuvuus http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2010/20100024) ja määräykset (JET:in sisällöstä http://www.oph.fi/download/133521_Johtamisen_eat_2011.PDF) . Nämä raamit näyttäytyvät minulle juurikin konstruktivismin varmistamisena, mikä konkretisoituu hyvin henkilökohtaistamismääräyksessä (http://www.oph.fi/download/47354_Henkilokohtaistaminen.pdf) .
Tästä konstruktivistisesta poljennosta nousee itselleni äkkiseltään kahtalaisia ajatuksia. Ensinnäkin JET pohjautuu hyvin vahvasti opiskelijoihin lähtökohtiin. Jos motivaatio ei ole kunnossa lähteä tutkimaan omia uskomuksia, ajatuksia ja oman käytännön johtamisen taustalla vaikuttavia ilmiöitä, ei JET:istä välttämättä saa irti sitä mitä se varmasti parhaimmillaan pystyy tarjoamaan. Motivaation taustalla on monia tekijöitä, mm. tapa miten työnantaja kannustaa/velvoittaa työntekijäänsä ottamaan osaa, tapa miten työnantaja viestittää varmistavansa/velvoittavansa tekemään JET:in pääasiallisesti oman työaikansa puitteissa/ulkopuolella, ja kokemus mikä liittyy näyttötutkintoihin ja järjestäviin tahoihin. Lisäksi kullakin on luonnollisesti mm. henkilökohtaiset taustatekijät, jotka ovat joko rakentamassa tai vähentämässä motivaatiota.
Toiseksi minua mietityttää johtaminen yllämainitun asetuksen listauksessa hyvin konkreettisten, käsillä tekevien ammattien ohessa. Samassa asetuksessa säädetään esimerkiksi maalarin ja vaatetusalan ammattitutkinnoista, kaivertajamestarin, ilmastointimestarin ja myynnin erikoisammattitutkinnoista sekä autoasentajan ammattitutkinnosta.
Tässä ajatuksessa ei ole kyseessä johtamisen erityisyys muussa mielessä kuin tiedon ja osaamisen näkökulmasta. Onko johtamisosaaminen luonteeltaan kumuloituvaa, joka karttuu tekemisen kautta? Hallinnolliset työtehtävät hahmotan olevan luonteeltaan kumuloituvia, joissa osaaminen kumuloituu, mutta onko johtaminen sitä? Tässä on kyseessä klassinen jako leadership-management, jotka eivät aivan ongelmitta käänny suomeksi. Jos ajatellaan leadership:in olevan ihmisten johtamista (symboliikkaa, substanssiin liittyvän etiikan peräänkuuluttamista, ihmisten kohtaamista, kokousvuorovaikutusta, proaktiivisuutta, kuulemista, motivointia, verkostovaikuttamista, asioiden peräänkuuluttamista, määräystä, ryhmädynamiikan tunnistamista, "koutsausta", oman käyttäytymisen vaikutuksen hahmottamista omissa työntekijöissä, puuttumista, tavoitettavissa olemista muutamia nopeita konkretisointeja miettiessä), niin management:in näkisin tarkoittavan hallinnollisia työtehtäviä (talous-, henkilöstö- ym. ohjelmien käyttöä, talouden budjetointia, ynnä muuta luonteeltaan "raamittavaa", joista juontuu usein kuitenkin selkeä silta leadershipin puolelle, toisin sanoen miten asioista ja muutoksista kerrot eteenpäin, perustelet ja niin edelleen).
Johtaminen näiltä kahdelta eri puoleltaan erityislaatuisena ilmiönä konkretisoituu siinä mielessä, että näkisin leadership:in hieman vaihtelevan muodoltaan alalta toiselle vaikka ihmisten johtamisen peruslähtökohdat ovat viime kädessä samat, siinä missä management -puoli pysyy enemmän samankaltaisena tehtävästä toiseen. Tässä ajatuksessa se tavoittelemani ajatus on, että rehtorilla on väistämättä erilainen leadership-rooli koulussaan itsenäisten, korkean ammatillisen itsetunnon omaavien opettajien pedagogisena johtajana kuin osastonhoitajan leadership-rooli lähihoitajista ja sairaanhoitajista koostuvan henkilöstön hoitotyön johtajana tai ruokahuollon esimiehen leadership-rooli ruokahuollon työntekijöiden esimiehenä (koska oma koulutukseni on nimenomaan kasvatuksen johtamisesta, josta on myös työkokemukseni, en osaa tehdä kunniaa muiden alojen johtamistyölle, mutta perusajatus lienee tunnistettavissa).
Koska johtamisen erityisammattitutkinto ei ole lähtökohtaisesti teorioihin tai kirjallisuuteen pohjautuva kokonaisuus ja painottaa -oman vajaavaisen ja toki vasta syntymässä olevan tulkintani pohjalta- omassa esimiestyössä olennaisten asioiden syvempää haltuunottoa ja muita osallistujan itsensä identifioimia kehittymistä vaativia osa-alueita, en ole vielä varma missä määrin JET:issä työstetään tiedollisia välineitä oman työn syventämiseen nimenomaan johtamisen leadership-puolella.
Asetuksen listauksen herättämä ajatus johti varsin pitkälliseen pohdintaan johtamisen eri puolista. Tässä pohdinnassa oleva ajatus on kiteytettävissä kysymykseen: Voiko nimenomaan leadership-johtamisen oppia tekemällä vai lukemalla?
Totuus on varmasti jossain välimaastossa, sillä kumpaakin vaaditaan, jotta saavuttaa konkreettisen työskentelyn (=johtamisen) tuoman ammattitaidon samoin kuin laajemman ja vaihdettavissa olevan viitekehyksen ymmärtämisen ja hahmottamisen teorioiden haltuunottamisen kautta.
lauantai 26. toukokuuta 2012
Lähtökohtia johtamisen erikoisammattitutkinnon suorittamiselle
Hei,
Aloitan johtamisen erityisammattitutkinnon suorittamisen elokuussa 2012 nykyisen rekrytointipäällikön tehtävän ohessa. Tutkinnon suorittaminen kestää n. 18 kuukautta. Järjestävänä tahona on Amiedu, tilaajana Keuda. Tässä blogissa tulen aika ajoin käsittelemään johtamista, johtamisen reflektointia, "johtamisen oppimista" ja "johtamisosaamista". Summauksena: Tiedossa on omakohtaisia ajatuksia JET-prosessin "sisältä". Seuraavassa muutamalla lauseella taustani ja odotusteni kuvausta tässä vaiheessa, kun koulutus alkaa muutaman kuukauden kuluttua.
Aloitan johtamisen erityisammattitutkinnon suorittamisen elokuussa 2012 nykyisen rekrytointipäällikön tehtävän ohessa. Tutkinnon suorittaminen kestää n. 18 kuukautta. Järjestävänä tahona on Amiedu, tilaajana Keuda. Tässä blogissa tulen aika ajoin käsittelemään johtamista, johtamisen reflektointia, "johtamisen oppimista" ja "johtamisosaamista". Summauksena: Tiedossa on omakohtaisia ajatuksia JET-prosessin "sisältä". Seuraavassa muutamalla lauseella taustani ja odotusteni kuvausta tässä vaiheessa, kun koulutus alkaa muutaman kuukauden kuluttua.
Työtehtäväni olivat pitäneet sisällään ennen maisteriohjelmaa tiimivastaavatehtäviä parin vuoden verran ja valmistuttuani Rehtori-instituutista olen kerännyt kolmesta eri organisaatiosta kokemuksia hallinto-, yksikön johto- ja päällikkötehtävissä.
Odotuksia ja ajatuksia koulutusohjelmasta on muutamia. Ensinnäkin on mielenkiintoista tutustua ammattioppilaitoksen tarjoamaan koulutukseen JET:in kautta. Omakohtaiset kokemukset ammattioppilaitoksiin ovat käytännössä nollassa. Toiseksi yleisesti ammattiin opiskelu ja tarkemmin JET:in tavoitteena oleva ammattitaidon syventäminen ovat osaamisen kehittämistä, ei oppimista eksplisiittisesti. Näin tulkitsin kouluttajan sanoja. Tiedon ja oppimisen kumulatiivista luonteen edessä joskus unohtuu oppimisen ja osaamisen erillisyys toisistaan. Tämä on mielenkiintoinen seikka vaikkapa tiedon luomisen teorioita vasten: osaaminen tunnistetaan Nonakan ja Takeuchin (1995) teoriassa eksplisiittisen ja hiljaisen tiedon kehäksi, jossa ymmärrykseni pohjalta käytännössä hiljainen tieto edustaa osaamista. Kolmanneksi ihan konkreettisia odotuksia JET:iltä ovat: Tukea arjen esimiestyöhön, konkreettisia tapoja johtaa "paremmin" ja itsereflektion pohjalta syntyvät ahaa-elämykset. Täten käytännönläheistä konkretiaa, ei teoriaa. Toisaalta en ole varma, kykenenkö kuinka helposti "vaihtamaan" pois teoriapohjaisesta ajattelusta johtamisen ja organisaatioiden osalta, ja onko se ylipäänsä tavoiteltavaa. Mielelläni myös kurkistan erilaiseen näkökulmaan johtamisesta ja sen kehittämisestä.
Kaikkinensa summaisin lähtökohtani: Oma tulokulmani tulee varmasti herättämään myös JET-prosessin aikana ajatuksia.
Kaikkinensa summaisin lähtökohtani: Oma tulokulmani tulee varmasti herättämään myös JET-prosessin aikana ajatuksia.
Näistä teemoista jatketaan viimeistään loppukesästä.
Yst.terv.,
Saku Tihveräinen
etunimi.sukunimi ät jarvenpaa.fi
Rekrytointipäällikkö
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)